Ich sage es gleich vorneweg: Die fachliche Eignung ist selten das Problem.
Wenn eine Chefarzt- oder Leitungsposition scheitert – entweder schon im Prozess oder später nach dem Start – liegt es meistens an Dingen, die nicht im Lebenslauf stehen. Und genau diese Punkte werden in vielen Kliniken (unabsichtlich) zu spät ernst genommen.

Ich arbeite seit Jahren an genau diesen Besetzungen. Und je mehr Gespräche ich führe – mit Ärzt:innen, Geschäftsführungen, Chefärzt:innen, Pflegedirektionen, MVZ-Strukturen – desto klarer wird: Die meisten Risiken sind nicht medizinisch, sondern menschlich und organisatorisch.

Hier sind die wichtigsten Punkte, die Kliniken häufig unterschätzen.

1) „Wir suchen einen Chefarzt“ ist keine Rolle – das ist ein Wunsch

Viele Suchaufträge starten ungefähr so:

„Wir brauchen einen starken Chefarzt. Jemanden mit Reputation. Der soll die Abteilung entwickeln.“

Klingt gut. Aber was heißt das konkret?

• Soll die Person stabilisieren oder transformieren?
• Geht es um Leistungssteigerung, Profilbildung, Teamaufbau, Zuweiserarbeit, DRG-/Prozessoptimierung, MVZ-Anbindung, Forschung/Lehre?
• Wie viel „Macht“ hat die Rolle wirklich – Budget, Stellenplan, OP-/Funktionszeiten, Investitionen?
• Was sind nicht verhandelbare Ziele und was ist „nice to have“?

Wenn diese Fragen nicht sauber beantwortet sind, passiert etwas Typisches:
Man interviewt tolle Kandidat:innen – und am Ende bleibt ein diffuses Gefühl: „Irgendwie passt es nicht.“
Nicht weil die Person schlecht ist, sondern weil die Rolle nicht klar genug war.

Mein Praxis-Satz dazu:
Wenn drei Entscheider die Stelle beschreiben und du bekommst drei verschiedene Versionen, wird’s später teuer.

2) Stakeholder: Der echte Boss ist oft nicht der, der im Organigramm steht

Chefarztbesetzungen sind selten „Chef + Klinikleitung = fertig“. In Wahrheit sitzen (mindestens) mit am Tisch:

• Geschäftsführung / Klinikleitung
• Ärztliche Direktion / Ärztlicher Direktor
• Pflegedirektion
• ggf. OP-Management, Funktionsdienste
• bestehende Chefärzt:innen (internes Machtgefüge!)
• Oberärzt:innen-Team
• manchmal Betriebsrat / Personalabteilung
• bei MVZ-Strukturen: zusätzliche Ebene(n)

Und jetzt kommt der entscheidende Punkt:
Wenn diese Stakeholder nicht vorab ausgerichtet sind, wird der Prozess unberechenbar.

Dann passieren Dinge wie:

• Im Gespräch 1 heißt es „wir wollen Modernisierung“ – im Gespräch 2 heißt es „bitte nichts verändern“.
• Eine Seite will „starke Führung“, die andere Seite will „bloß keinen Konflikt“.
• Jemand blockt am Ende – nicht offiziell, aber spürbar.

Das ist nicht „Politik“ im schlechten Sinne. Das ist einfach Realität in komplexen Organisationen.
Aber: Man muss es früh offen ansprechen.

3) Kultur-Fit ist kein Buzzword – es ist der Unterschied zwischen Erfolg und Reibungsverlust

Ich habe Kandidat:innen gesehen, die fachlich wirklich top waren – und trotzdem war nach 6–12 Monaten die Luft raus. Warum?

Weil die Arbeitskultur nicht passte.

Ein paar Klassiker:

• Die Klinik wünscht sich „Präsenz und Kontrolle“, der Kandidat führt über Vertrauen und Delegation.
• Das Team ist „harmonieorientiert“, die neue Leitung ist sehr direkt (oder umgekehrt).
• Die Abteilung war lange „verwaltet“, jetzt soll plötzlich „unternehmerisch geführt“ werden – ohne dass Strukturen dafür da sind.
• Es gibt informelle Regeln („So machen wir das hier.“), die niemand ausspricht.

Kultur-Fit ist nicht „sympathisch sein“. Es geht um Arbeitsstil, Konfliktfähigkeit, Tempo, Entscheidungswege, Erwartungshaltung.

Und ja: Das lässt sich im Prozess prüfen – aber nur, wenn man nicht so tut, als wäre es nebensächlich.

4) Die „versteckten Kriterien“ werden oft erst ganz am Ende ausgesprochen

Das ist einer meiner Lieblingsmomente (ironisch gemeint):
Alles läuft gut. Kandidat überzeugt. Gespräche positiv. Dann kommt kurz vor final:

• „Der muss aber unbedingt unser Haus schon kennen.“
• „Bitte jemand ohne große Ecken und Kanten.“
• „Wir wollen jemanden, der sich nicht mit der Nachbarabteilung anlegt.“
• „Der soll bitte gleich auch die Zuweiserstruktur mitbringen.“
• „Der muss sich hier in die bestehende Chefärzterunde einfügen.“

Das sind legitime Wünsche – aber: Wenn man sie erst spät formuliert, ist das unfair gegenüber allen Beteiligten und kostet Zeit. Und es führt dazu, dass man Kandidat:innen verliert, die eigentlich passend wären.

5) „Wir haben ein gutes Angebot gemacht“ – ja, aber das Angebot war nicht nur Geld

Natürlich spielt Vergütung eine Rolle. Aber bei Leitungspositionen höre ich viel öfter Sätze wie:

• „Ich sehe kein Mandat.“
• „Ich weiß nicht, ob ich gestalten darf oder nur die Probleme erben soll.“
• „Die Ressourcen passen nicht zu den Zielen.“
• „Ich habe keine klare Perspektive für die Abteilung.“
• „Es fühlt sich so an, als wäre ich das Risiko – nicht der Lösungsweg.“

Gerade erfahrene Chefärzt:innen rechnen anders. Die fragen:

• Was ist mein Gestaltungsspielraum?
• Welche Ressourcen stehen realistisch zur Verfügung?
• Wie ist die Teamkonstellation? (Oberärzte, Pflege, OP, Funktionsdienste)
• Wie ist die Rückendeckung, wenn es knallt?
• Was passiert in den ersten 100 Tagen?

6) Onboarding: Der gefährlichste Zeitraum beginnt nach der Unterschrift

Viele Kliniken investieren extrem viel Energie in die Auswahl – und dann kommt nach Vertragsunterschrift eine Art „Na dann, willkommen“.

Bei Leitungsrollen ist das zu wenig.

Die ersten 100 Tage entscheiden, ob:

• das Team Vertrauen aufbaut,
• Konflikte früh geklärt werden,
• Prioritäten realistisch gesetzt werden,
• die Leitung „ankommt“ oder dauerhaft im Gegenwind steht.

Ein gutes Onboarding heißt nicht: Schlüsselübergabe und IT-Zugang.
Ein gutes Onboarding heißt: klare Ziele, klare Erwartungen, klare Ansprechpartner, regelmäßige Feedbackschleifen – und idealerweise ein interner Sponsor, der Türen öffnet.

Was Kliniken konkret besser machen können (kurz & praktisch)

Wenn ich eine Sache „mitgeben“ müsste, dann diese kleine Checkliste:

1. Mandat klären: Was soll in 12–24 Monaten anders sein – messbar.
2. Stakeholder ausrichten: Wer entscheidet wirklich? Wer muss mitziehen?
3. Ressourcen ehrlich benennen: Stellenplan, OP-/Funktionskapazitäten, Budget, IT, Prozesse.
4. Kultur beschreiben: Wie wird geführt? Wie werden Konflikte gelöst? Wie schnell werden Entscheidungen getroffen?
5. Prozess straffen: Gute Kandidat:innen verlieren Geduld bei endlosen Runden.
6. Onboarding planen: 30/60/90 Tage – inkl. Sparringspartner und Feedback-Terminen.

Das klingt simpel. Ist es in der Umsetzung nicht immer. Aber es spart am Ende Monate – und manchmal Jahre.